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萬隆Apartemen Jarrdin B05-20真實住客評鑑&超殺特惠
商品網址:
商品訊息功能:
商品訊息描述:
關於Apartemen Jarrdin B05-20
服務設施摘要
Amenities
Wi-Fi
急救箱
煙霧偵測器
一氧化碳偵測器
- 專業英語家教課程 龜山
洗衣機
電風扇
可吸菸
想找平鎮英語補習班推薦
書桌/工作空間
電視
可攜帶寵物
雅思補習班費用 台南 浴巾
寢具用品
衣櫃
烘衣機
網路
吹風機
專用入口
廚具
咖啡或茶
廁所備品
廚房
泳池
陽台/露台
熨斗
空調
暖氣
室內壁爐
滅火器
預訂與入住須知【必讀】
兒童收費標準&加床規定
0至2歲(含)嬰幼兒 | 在不加床之情況下可免費與大人同住。【提醒您】嬰兒床可能會需要付費使用。 |
3至12歲(含)兒童 | 在不加床之情況下可免費與大人同住。 |
- 13歲(含)以上住客視為大人收費
- 【提醒您】加床規定依房型而異,請查看各房型的可入住人數限制了解詳細規定。
商品訊息簡述:
又來一本談成長指標的書?這類書早已塞滿書櫃,何必再寫一本?
這輩子我一直很想創業。我拿學生簽證來到美國,礙於法令限制不能創辦公司,只好退而求其次,在大學畢業不久後進入電信新創公司。這家公司在推出幾個錯誤的產品之後,終於推出符合市場需求的網際網路語音通訊協定軟體交換產品(voice-over-IP softswitch product),並在2002年成功退場。就在這時,我離職創立第一家公司WiredReach。和早期新創公司一樣,WiredReach一開始也推出幾個錯誤的產品,直到推出瞄準小型企業的檔案共享產品,才符合市場需求。2010年我賣掉公司,創立新創事業LeanStack,使命是協助每個地方的創業家取得成功。
我的第一本書《精實執行》(Running Lean)是根據創業時所面臨的第一組挑戰所寫成,我需要很快將早期階段的構想(或稱A計畫)反覆演進成可行的計畫。這些年來,我做出許多產品,雖然一開始同樣叫人振奮,但不是所有產品都經得起市場考驗。我發現,我的構想遠比測試它們所需的時間和資源還多。更重要的是,我缺少可重複這麼做的程序。對我來說,撰寫和研究《精實執行》最大的頓悟是:身為成功的創業家,真正創造出的產品不只是偉大的解決方案,或者深具創意的技術,而是創造一種能重複將解決方案和付費顧客連結起來的流程,換句話說,就是找到可行的商業模式。事業擴張從指標開始但這樣還不夠,《精實執行》雖然已經找出可行的商業模式,卻只描述建立成功新創事業路途上兩步驟流程中的第一個步驟。一段時間以後,我發現需要擴展產品和團隊時,經過最嚴格考驗的商業模式總是會面對全新的挑戰。我親身學到,看來無懈可擊的商業模式,在往新市場擴展和利害關係人期望的雙重壓力下,很可能會分崩離析。於是我著手尋找解決方案。要建立可擴展規模的成功企業,首先就要知道?量指標,以及這些指標的評估方式。你的事業第一重要的利害關係人就是你,而你最稀有的資源則是時間。在注定失敗的事業上所花的每一分鐘,對你來說都是浪費。所以有沒有能力迅速、及早和準確的確認事業構想是否值得進行,對你來說至關緊要。早期階段的新創公司通常依賴兩個衡量發展進度的評估指標(measure of progress):做出多少東西,以及賺進多少錢。但遺憾的是,這兩個指標都不能可靠地呈現發展進度,結果是讓你走上岔路,做出沒人想要的東西。錯誤的做事方式舉個典型的新創公司創辦人,就先叫他鮑伯吧。他有出色的事業構想,因為每件事看來都可能實現,所以這是他冒險創業的「蜜月期」。鮑伯相信先做出解決方案會更有效果,也更容易讓其他人清楚他的願景。做到一半的時候,他發現低估解決方案涉及的範圍;他需要取得額外的資源才能繼續做下去。時間快轉一年後,鮑伯的團隊非常忙碌,而且成功將產品上市。雖然有一些營收,卻沒有達到預估的目標,而且相去甚遠。在必須向利害關係人展示更亮眼營收數字的壓力下,鮑伯只好訴諸許多短期的財務手法和產品策略,例如著手發展客製化專案。這在營收問題上提供暫時性的急就章解套方法,卻讓他分心,無法建立一個可重複擴展規模的商業模式。你知道這個故事的結局吧?鮑伯被炒了魷魚。起步對結局卻是錯的瑪麗也有創業構想,但她採用「精實」創業方法。她曉得產品失敗的首要原因不是沒有把產品做出來,而是沒有建立一個可重複擴展規模的商業模式。她沒有花幾周來寫完整的事業計畫書,或者急著開發解決方案,而是用很快的速度,以一張精實商業模式圖(Lean Canvas)工作表之類的工具草擬商業模式。因此能夠很快地分析自己的願景,更棒的是在一紙張上記錄商業模式,而且可以和其他潛在的團隊成員、顧問、投資人分享。和鮑伯相比,瑪麗的起步快得多。在早期的顧客驗證(customer valuation) 支持之下,她也有更堅實的基礎。早期顧客驗證幫助她取得更多利害關係人的資源,得以繼續經營下去。但是開始出現問題了。淹沒在數字大海中瑪麗的團隊先使用幾個簡單的現成工具,並輔以自製的儀表板,很快就追蹤到幾千個不同的資料點。然後他們感覺到被資料淹沒。評估指標的問題在於,它們雖然能告訴你什麼事情出了差錯,卻不能告訴你為什麼。瑪麗直覺認為需要減緩步調,重新聚焦。她調整組織結構,設立幾個部門, 並指定每個部門各有一組核心評估指標,並與績效和薪資連動。銷售團隊追蹤的指標是完成交易的數量,行銷團隊則追蹤產生的潛在客戶名單(leads),開發團隊則追蹤產品品質。創業失敗再度上演每樣事情都失靈時,我們總可以依賴營收作為發展進度的評估指標,對吧?這並不盡然。她也發現自己在董事會上編造數字。在董事會上提到看似不錯的進度指標,不是團隊正在開發的東西數量(開發速度),就是他們在那一季賺的錢(帳面金額),而這是根據哪個數字比較好來決定。最後,她也被炒了魷魚。難道沒有解決方法?鮑伯的錯誤是花費高得不成比例的時間,聚焦在還沒有能力實現的虛構事業計畫上。瑪麗採用「精實創業」方法,一開始的情況好得多。但儘管用意良好,她卻發現在擴展產品和團隊時淹沒在資料和焦慮之中。他的團隊關注在錯誤的數字上,而這些不可靠的指標導致他們優先採取錯誤的行動,引導公司走上岔路。有辦法走出這種分歧嗎?這就是這本書承諾要解決的問題。(旺報)
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